記得入職不久時，受會議討論啟發，寫過一篇長文《設計師如何有效拿到結果？》，主要是說設計師如何發起項目，并有效進行推動，還是在執行力層面上吧。

后來，設計師在發起項目中，以及參與項目提供方案中，發現說服力變得越來越重要。

憑什么讓合作方相信，你發起的項目是有價值，讓他們愿意把資源投入到你的項目里？

憑什么讓需求方采納你提供的設計方案？讓他們相信是最合適的解決方案？

所以說，由于設計師是需要靠別人的認同最終落實設計方案，完美的執行力上面有重要的一個環節就是：說服力。

其實，作為設計師，我們不想要“說服”別人。理想中的狀態是，一個好的方案擺出來，大家自然都接受，產生共鳴，輕而易舉得到一致通過。

但是，現實的問題：

1. 大家沒有一致通過的原因可能不是出在方案本身，而是涉眾的利益沒有得到平衡。

比如，產品經理不認同你提供的設計方案，也許他反對的不是方案本身，而是擔心你的方案會增加開發資源，從而延誤項目周期。這時，你要說服他，絕對不能再反復宣揚你手里方案的美好，而是要讓他相信，不會對項目造成影響。

2. 涉眾越多，喜好偏向越多，很難得到統一的意見——在團隊里討論一下吃飯問題就可以知道。

說服力從哪里來？

說服力這個詞語很容易聯想到“說”的技巧。

可是我觀察那些容易拿到結果的設計師，觀察那些有說服力的非設計師同事們。我發現有些說話結結巴巴，看似也有點木訥的同事，通常在討論中發言很少，在別人發言的時候總是安安靜靜但是只要說話，大家都很認同并表示尊敬。甚至，他不用提供什么“證據”比如數據、引用材料等。

好的說服力絕對不是靠一張口若懸河的嘴，靠三寸不爛之舌——我承認，有這個條件，能夠給說服力加分。

令人信服的說服力背后有著其他的更加重要的因素——是它們在背后默默支持著說服力的呈現。

1. 個人影響力——個人品牌、影響力，使得說話擲地有聲。老板如何讓新來的空降兵快速取得威信，具有說服力？聰明的老板會采用快速提升個人影響力的方式：當眾表揚，訴說業績，舉行接風宴會……
對于不是空降兵的員工，積累個人影響力的最好方式還是靠時間、案例和專業能力。

2. 歷史成功案例積累——通常我們會放心去聽沒有失敗經驗的人的話，我們會聯想到同樣的成功。

3. 邏輯分明的思路——作為新人，沒有個人影響力和歷史成功案例怎么辦？有些新人同樣可以靠邏輯分明的思路提升說服力。在公司開會開到要睡覺的同事，如果你不能使自己的話語具有邏輯、簡短明了，一上來就云山霧罩不知所云，別說說服力了，不把人趕跑就好了。

4. 令人信服的闡述和溝通——思路很明確，要靠說出來。讓大家覺得“恩，他說得在理”。

5. 讓人信任的proof（數據、材料、案例）等——如果你很慘，既沒有個人影響力也沒成功案例，甚至也不善于闡述與溝通怎么辦？別忘記了，提供證據永遠是制勝法寶。你需要多在調查研究上花功夫。

做有說服力的設計師！加油！

現在有兩個設計師，小A和小B。他們同時接手到一個項目，他們分別展開行動。

小A是一個非常有創意的設計師，想法非常多，行動也很快。小A在接到需求后，二話不說，就啪啪啪做了好幾個不同的方案。

而小B在接手后的第一天，完全就沒展開“任何”行動。他反而拉著需求方討論個不停，問他們想在什么時候發布，對他手里拿到的需求文檔進行了詳細的閱讀，有一些問題反復去找需求方確認并討論。他甚至還跑到技術部去討論，問一些“和設計無關”的問題，問這樣做可不可以，那樣做可不可以，問得人很煩。然后，他還是沒展開“行動”，他花費了一個下午的時間去“瀏覽”網站，看起來很悠閑。

而小A在第二天已經召集大家過來看方案了。小B才開始動工。

小A提供了5套不同的方案供大家選擇。

小B只提供了2套。

可是，小A在評審會上，被大家問得很狼狽：

方案一，技術評估方說實現不了。

方案二，需求方說不是他們想要的，和需求有偏差。

方案三，有同事提出沒有競爭對手的做得到位，建議小A去看看別的網站，借鑒一下。

方案四，設計效果很好，可是項目經理經過評估，提出會增加額外的資源才能實現，因此會延誤項目進程。建議不采用。

方案五， 大家不想看了，建議小A先把以上提出的問題進行修改后再說。

而，小B的評審會進行得很順利，他上來展示了兩套方案，各自展示了優缺點后，講述了一下為什么要設計成這樣。大家問到為什么不設計成“那樣”時，小B說他很想設計成那樣，但是由于咨詢時發現技術有限制，目前實現的成本非常大，如果項目經理愿意讓項目發布日推遲，我們會非常樂意的。在現場的技術評估方和項目經理經過討論，達成共識，就先設計成這樣。

有同事提出為什么不采用別的網站的做法？他們印象中好像那樣更好。

小B事先就已經準備好了他們提出的網站的截圖，拿出來說目前的設計方案已經采用了對方的一些優點，同時對對手的缺點進行了一些優化。

評審會順利結束。采用了小B主推的那個方案——小B說其實另外一套就是個陪襯。

小B說：只所以有說服力，是因為在設計之前，已經綜合考慮了各種會影響設計方案的因素：老板的期望、需求方的期望，技術的可行性，時間的限制，以及競爭對手的研究。如果時間允許能夠做一些用戶調研和訪談就好了，那樣會讓設計“更靠譜”

你愿意做小A還是小B？

做小B，你不僅能夠擁有日漸順利的評審會，也會逐漸建立起個人影響力，也會逐漸積累成功經驗——當然，這樣的前提是：你對方案本身是有信心的。自信心是有說服力的前提。做正確的事情，是說服別人的原則。

好吧，任何道理都要落實到行動計劃上才算靠譜。誰不想讓自己具有說服力呢？觀察一下你身邊的小B設計師，他們是如何有說服力的？在設計之前，他們都做了哪些事情？問對了哪些問題？還是用圖形化的語言來表達一下：

在做設計之前，不妨磨磨刀。

1. 了解期望：需求方的需求和期望？他們想做成啥樣？別說別人不專業。舉個例子，某次我們有個大項目要發布上線了，項目組負責人讓設計師幫忙做個很炫的發布通知——用來群發郵件用的——某某項目發布了！設計師做了一個很神秘很美麗很個性以藍色星空和火箭為背景的發布頁面，到了deadline交付的時候，對方不滿意，原來他們心目中的發布通知是“熱鬧、喜慶、勝利”的感覺。

了解期望不一定非要按期望去做，但是不了解期望就是不好的開始，對后期的說服力挑戰更大，對方即使接受了心也有不甘。

2. 了解需求：需求方的需求、其他涉眾的需求（比如銷售、客服等），了解外部的需求（用戶等）。這些需求需要被平衡。

3. 了解限制：給你10天的時間和只有1天，做出來的方案肯定是有區別的。任何商業環境下的項目都有一定的預算（時間、人力和資金），你需要了解你擁有哪些限制。這些限制有——時間的deadline：你需要在哪天交付出什么東西？不同階段的交付物是不同的。技術的可行性如何？你需要事先帶著想法咨詢有關專家。

4. 了解風險：上面說的發布通知的案例同樣可以使用在這里——項目負責人經過修改，終于群發了郵件。大家松了一口氣。可是卻沒有任何反響。這不對勁，因為從我們的經驗來講，如此重要的項目一旦發了發布通知，就會有很多的“頂貼”：太好了，太激動了！為項目組喝彩之類的。可是那天猶如石沉大海。我們幾個人去看郵箱時才發現沒有收到，再一看，原來被自動歸類到了垃圾箱里。原因是郵件里的圖片太大了...如果事先考慮到這一點，是可以避免這種情況出現的。

5. proof：為你的設計方案提供足夠的證據，你可以通過數據、案例、第三方或者自己執行的調研報告……

最后明確一個提高說服力的正確前提：不可濫用說服力哦，問問自己的動機，想樹立個人的威信？是要一時的說服人帶來的成就感？是不是維護自己的面子？確保你是確實想讓事情變得更好。有時做正確妥協比說服別人更加難，更加重要。